瀚晟顾问经过多年与中小企业的辅导，总结了中小企业特别是工业制造企业的八大问题。
制造企业八大问题解读（1/4)
| 1、绩效考核大锅饭 | 2、产销不协调 | |
| 存在现象 | 公司各部门的考核采用了公司总体的考核指标，没有细化到各部门的具体绩目标，以及各部门的KPI考核指标。 公司总体考核指标有：销售额、质量成本、交货及时率、生产人均效益、回款率。 部分干部拿年薪，月度发基本工资，月度考核年终汇总成年终奖金。各部门主管年终奖得分是一样的，只是系数不同而已。 | 业务接单通常不会考虑工厂生产能力是否能够按时交货，而是以能否接下订单为考量，不管能不能按时交货，接下来再说； 工厂没有提供清晰的生产计划和可靠的产能负荷数据，不能为业务提供了解工厂实际状况的参考依据。 |
| 导致结果 | 干多干少一个样，干好干坏一个样。 出了问题，大家一起承担，问题责任没有明晰； 导致"群体无奈症"。 | 订单的准时交货率不高； 产销不能很好的协调，生产和业务之间相互抱怨； 销售上不能按时交货，影响客户信赖感。 |
制造企业八大问题解读（2/4)
| 3、订单缺乏大流程管理 | 4、信息传递不准确 | |
| 存在现象 | 订单的处理流程是：客户—业务—技术—采购—生产 整个订单准时交付是由各部门的订单处理时间决定的。而生产环节只是订单处理的其中一个环节而已。 各部门的计划性都很差，且各自为战，缺乏透明化的信息共享； | 客户交期留有余量，有的时候生产出来但又不发货； 业务员在下销售计划时会留缓冲余量； 订单的跟催机制混乱，有时业务、经理、老总都会跟催生产进度，导致现场生产无法判断信息的准确性，只能是谁的声音大、谁的权力大听谁的。 |
| 导致结果 | 环节越多延误的时间越多，每个部门的异常都会传递到下一个部门，影响订单的交期； | 现场存在已生产完成而不能发货的产品，占用资金和场地； 物料等原因，现场在制品积压很多，导致生产周期拉长，准交率下降。 |
制造企业八大问题解读（3/4)
| 5、生产管理粗放 | 6、在制品缺乏管控 | |
| 存在现象 | 生产现场基本上没有明确的生产计划，各自做内部计划； 生产没有生产日报表的管控； 缺乏重要生产指标统计，也没有数据汇报体系，就天生产进度汇报主要是口头汇报。 | 原材料不齐的情况下，也把有料的部分先投到现场来做，到最终只能等待后面缺少料的那部分部件； 非瓶颈部门都是按效率进行考量，哪怕瓶颈前已经大量积压，也会照常生产。 |
| 导致结果 | 公司不能掌握生产的整体进度； 公司各部门自己做计划，整体的协调性比较差； 生产关键绩效没有量化，难以实施精确的管理； 口头汇报导致信息传递不准，甚至失真； 现场的管理没有数据统计，后续的持续改进无法实施。 | 现场在制品过多，现场的工人有时化很长时间去找物料，降低了生产效率； 同时也导致了生产周期的拉长，准交率变低。 |
制造企业八大问题解读（4/4)
| 7、员工工作效率不高，培训工作零散 | 8、采购无管理 | |
| 存在现象 | 生产采取计件，认为计件就可以提升员工效率，疏忽对员工管理，影响了生产效率； 生产现场没有每日工作定额考核与管理； 现场物料缺乏管理，找料影响工作效率； 针对员工培养和技能培训缺乏政策支持。 培训缺乏培训教材和科学的方法，还是采取的传统的师傅带徒弟的模式。 | 物料采购交货及时率不高 ； 主要原材料的库存的管理是采取最大最小法的库存管理模式； 开发新供应商的能力比较弱； 针对采购的物料缺乏科学有效跟踪机制。 |
| 导致结果 | 员工的生产效率不高； 工厂的整体产出不高； 公司的整体效益不高； 多能工的培养还不够成熟，没有完全发挥出功效； 在人员调动时还多是依靠干部的权威和感情因素。 | 物料的不能及时到货影响了产进度； 存中高缺料和高库存并存，即：有的物料短缺而且不能及时到货，而有些物料库存积压而又暂时用不上。 |
制造企业八大问题的应对方案——企业综合管理系统提升模型
本次咨询项目总体规划
实施指引与辅导
| 时间方式 | 服务内容 | 服务人员 | 考核机制 |
在项目主体方案内容完成后2个月内，瀚晟顾问安排4人日的现场集中培训实施辅导，由瀚晟企管师向有关人员宣传贯彻咨询方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行培训 在咨询项目主体内容完成后，瀚晟企管将提供半年的跟踪辅导服务（实际经验表明，我们对许多客户的服务时间超过一年） 服务方式可以针对实施过程中出现的问题选择采用：邮件、电话等方式专人（或小组）进行解答 | 报告调整 实施支持 专题讲座 和本次咨询内容无关但不需瀚晟企管投入大量人力的其他专项咨询 瀚晟企管客户间的相互参观 | 项目总监 项目经理 咨询顾问 瀚晟企管客户服务中心 | 瀚晟企管建立严格的考评机制保障服务质量 所有参与本咨询项目的相关人员（包括项目经理、咨询顾问）的大比重收入在咨询报告总体结束六个月后发放，发放的数额和客户在其后六个月的考核评分完全挂钩，使得项目成员自进场第一天起就高度关注项目的质量和后续的服务 |
项目预期效果
管理系统组织结构科学合理、职责明确；
生产绩效管理的系统化、流程化、标准化、文件化；
通过生产绩效的推行,使中层干部的管理意识与技能明显提升，使员工工作积极性、创造性、执行力提高.
使公司品质、交期 、成本、产能得到有效的持续提升
建立持续改进机制，持续满足顾客需求。
项目效果预估
| 项目指标 | 当前实绩 | 项目实施后 | 效果 |
| 生产效率 | 100% | 130% | ↗30% |
| 中间库存 | 100% | 65% | ↘35% |
| 生产周期 | 100% | 70% | ↘30% |
项目效果是根据现场走访后直观判断得出的结果，实际的可以达到的效果有待项目启动后，再根据公司的实际数据提出具体的指标。
更多资讯
|
