中短期激励水平对比：薪酬奖金
我们选取5家上市公司，与某企业进行薪酬的外部对比。
依据：美邦、七匹狼、报喜鸟、凤竹纺织与某企业同属于服装纺织，且均已实施股权激励；星期六鞋业产品属性、行业地位均与某企业类似，具有一定可比性。
| 公司名称 | 职位 | 年薪（万） | 职位 | 年薪（万） |
| 美邦服饰 | 董事长兼总经理 | 71 | 董秘兼副总经理 | 68 |
| 董事副总经理 | 111-148 | 副总经理 | 88-110 | |
| 总部管理中心副总经理 | 86 | 财务总监 | 82 | |
| 七匹狼 | 董事长 | 24 | 副董事长兼总经理 | 24 |
| 董事副总经理 | 18 | 副总经理 | 30 | |
| 董秘兼副总经理 | 16.5 | 财务总监 | 20 | |
| 报喜鸟 | 董事长兼总经理 | 44 | 董秘兼副总经理 | 26 |
| 副总经理 | 31-43 | 事业部总经理 | 31 | |
| 财务总监 | 27 | |||
| 凤竹纺织 | 董事长 | 36 | 董事总经理 | 11 |
| 董秘、营销、行政、生产副总经理 | 12 | 总工程师 | 16 | |
| 财务总监 | 8 | |||
| 星期六鞋业 | 董事长兼总经理 | 84 | 副总经理兼董秘与营销总监 | 42.5 |
| 副总经理兼财务总监 | 42.5 | 人力资源总监 | 32 | |
| 开发总监 | 31 | 生产总监 | 47 |
截止2010年5月1日，服装纺织行业上市公司共59家，其中公布股权激励方案的有4家：
| 公司名称 | 方案公布时间 | 激励模式 | 拟激励对象 | 激励额度 | 公司层面考核指标 | 行权时间安排 |
| 美邦服饰 | 20100422 | 股票期权 | 董事、高管7人+其他人员共200人 | 0.627% | 净资产收益率≥12%，净利润复合增长率≥25% | 计划有效期10年，本期计划限制期1年，4年25%、25%、25%、25%行权 |
| 七匹狼 | 20100310 | 股票期权 | 董事、高管、大区及业务核心部门负责人等22人，预留拟激励对象 | 1.31% | 第一个行权期：营业收入≥10%、每股收益≥30%； 第二个行权期：营业收入≥20%、每股收益≥20%； 第三个行权期：营业收入≥20%、每股收益≥20% | 计划有效期5年，限制期1年，3年20%、40%、40%行权 |
| 报喜鸟 | 20081018 | 股票期权 | 董事、高管7人+核心技术人员148人，共155人 | 9.59% | 加权平均净资产收益率≥10%、三年净利润增长率分别≥15.9%、26.43%、36.97% | 计划有效期5年，限制期1年，3年30%、30%、40%行权 |
| 凤竹纺织 | 20080120 | 股票期权 | 董事、高管、核心技术人员等共70人，预留拟激励对象 | 5.88% | 三年净利润增长率分别≥30％、60％、100％ | 计划有效期5年，限制期1年，3年40%、30%、30%行权 |
通过诊断分析，我们发现，某企业目前实施股权激励有其客观必要性，但实施基础仍较为薄弱，特别是发展战略不清晰。
“市场占有率第一”：是否就是我们的战略目标？市场占有率第一是否就意味着行业第一？如何才能称为行业第一？绝对的行业第一意味着哪几个衡量指标？各指标的权重如何设定？（家电业的变迁史）
问卷统计显示，仅有35%的员工认为公司未来3-5年的发展目标、方向清晰；而认为公司未来5-10年的发展目标、方向清晰的员工只有15%。
说明公司对未来3-5年、5-10年的事业战略缺乏明确的目标和方向。
结合某企业上市日程表，鉴于某企业目前发展战略不清晰，需要先期切入战略规划，以明晰某企业的未来发展战略，为股权激励设计中的岗位价值评估和考核指标设定寻找方向和理据，保证某企业股权激励的内部公平性。
在战略规划完成后，结合某企业发展战略的要求进行岗位价值评估和考核指标设计，形成一套具有“战略牵引意义且科学合理”的股权激励方案，为某企业长效激励机制建设奠定扎实基础。
试问：
企业的问题不是成堆的，而是成系统的，一个问题的出现是前一个问题的结果。一个无法回避的问题是：企业只能基于自己的过往走向未来！
股权激励也不例外，只有通过对企业所面临的问题进行系统梳理，我们才能找到问题的关键所在，并据此判断股权激励机制建设的内在逻辑一致性，否则方案则是“无源之水、无本之木”。
本案中，项目的关键是基于系统思考后对某企业战略的深度理解、以及与股东及高管的深度沟通。而我们对于资本市场特性的把握、法律法规的熟悉、股权激励工具的纯熟运用等都只能是辅助性工具。
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