新产品开发项目管理
【建立项目流程、组织和工具，由市场需求来驱动研发团队】
一、课程背景：进度延误、沟通协调困难、知道要做什么，但不知道如何做，这是企业在推进新产品开发流程时，最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程，执行任务的方法也因人而异。项目管理是解决这些问题的有力工具。
二、课程目的：精选项目管理所提供的工具和方法，助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系；学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素，以确保新产品的准时投产；学习借鉴各种项目管理模板和工具。
三、课程特色：课程以流程建设为核心，梳理新产品开发项目管理六大流程，为每个流程整合1~2张实施落地表格（学员可以结合企业的实际情况进行内化），通过生动、详实的案例与学员共同研讨，使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节。
四、参加人员：负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。
五、课程提纲：（12小时/2天）
0、破冰研讨
小组讨论：新产品开发常见的突出问题
技术创新面临的四大坑
什么是新产品开发流程
新产品开发的关键能力
1、项目和项目管理概念
什么是项目（Project）及项目的特征
练习一：识别项目与非项目
项目的三重约束
项目管理及其发展
项目管理的五大过程及十大知识领域
项目与运营的区别
2、结构化的同步开发流程
新产品开发项目管理流程需要优化的征兆
产品实现过程vs.项目管理过程
新产品开发项目管理流程的结构化
非结构化和结构化流程的平衡
产品开发流程阶段划分【案例：汽车产品开发流程】
新产品开发流程与项目管理的关系
产品开发流程与项目管理的活动对应
产品开发流程与项目管理相辅相成的关系
3、新产品开发项目管理的实施：流程篇
产品开发三大流程与项目管理
新产品开发项目管理的三大元素：流程、组织和工具
项目管理流程之一：项目需求流程【贯穿项目周期的关键流程】
项目需求的类别
需求管理：需求基线链
识别项目需求的工具：QFD
质量屋的关键元素和信息【案例分析：QFD】
分析客户需求系统方法：$APPEALS
KANO（狩野）模型分析：客户需求的分类
评估本公司与对手的差异【案例】
项目需求策划的输出
分组练习二：练习如何识别项目需求
项目管理流程之二：项目计划流程【把项目需求转化为有序的工作】
计划制定及管控的流程
制定计划的第一步：工作分解结构（WBS）
WBS活动定义及项目交付物
WBS的分解方法和分解标准【案例：某产品的WBS】
分组练习三：练习如何编制WBS【案例：产品开发项目交付物】
制定计划的第二步：活动排序
项目进度计划的类型
制定计划的第三步：估算活动工期
工作活动的时间参数
规模、工作量估计常用方法【模板：规范化的活动与经验数据库】
关键路径分析
计划制定的要素
流程分级与计划分层【模板：项目小组立项书】
制定计划的第四步：资源、预算分配
资源管道管理
制定计划的第五步：项目计划的监控
项目计划控制时机及方式
计划监控点设置的原则
制定计划的第六步：工作计划的调整
项目管理流程之三：项目风险与机会流程【决定冒险时，要确保存在机会】
风险管理模型
风险识别
项目风险来源和产品风险类别
风险评估矩阵和决策矩阵
制定风险管理计划【模板：风险管理计划】
风险控制及监控
分组练习四：练习如何进行项目风险识别、评估和响应
项目管理流程之四：项目控制流程【对流程的控制】
配置管理
项目质量控制的基本活动
产品设计和测试【V模型】
分组练习五：练习如何进行项目质量控制
项目成本管理【案例】
产品开发过程中的成本策划
开发阶段成本分解重点【案例：丰田汽车的零件减数化体系】
将成本差异转变为开发课题
物料成本的控制：采购流程与前期采购
前期采购的启动
物料与供应商分类及其管理对策【案例：丰田对供应商的分类及管理方式】
项目控制的工具：设计评审和验证
设计评审时机及内容
分组练习六：练习如何编制设计评审表
设计评审的流程、结论及常见的问题
项目管理流程之五：项目状态流程【清楚到达项目目的所经历的过程】
项目状况包括的内容
识别偏差：项目状况审查
项目状况进展与建议的沟通方式【模板：A3报告（汇报计划进展型）】
项目变更管理模型
变更类型与变更评估的团队及评估维度
项目管理流程之六：项目纠正措施流程【解决偏差】
纠正措施的备选方案
选择最有价值的解决方案
项目纠正措施的沟通方式【模板：A3报告（解决问题型）】
流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品
4、新产品开发项目管理的实施：组织篇
项目组织类型及其比较【案例：丰田的矩阵组织、建立合适项目团队】
项目管理办公室（PMO）的类型及其演进路线
项目团队的组建
项目选择与评估
项目启动方式和工作内容【模板：项目任务书（Project Charter）】
项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权
项目经理应具备的能力
项目成员的招募与培训【案例：丰田工程师的职业发展、培养新工程师的手段】
项目成员的职责分工【案例说明】
项目团队管理的关注点
项目核心、外围小组成员的角色及义务
职能部门经理的角色与义务
项目团队的解散：项目验收与收尾【模板分析】
项目移交【模板：生产准备状况检查表】
项目评价【模板：经验教训管理】
项目领导力
组织篇小结：好的项目团队应具备的五个要素
5、新产品开发项目管理的实施：工具篇
项目可见性
提高项目可见性的工具之一：走动式管理
提高项目可见性的工具之二：作战室
提高项目可见性的工具之三：十大问题清单
提高项目可见性的工具之四：项目绩效【案例分析：如何制定KPI承诺】
项目输出文档
课程总结
六、本课程代表性客户：
霍尼韦尔感应器系统（美资，车用感应器）
浩亭（珠海）制造有限公司（德资，工业连接器）
广州南车城市轨道装备有限公司（国企，地铁车辆）
南车集团长江车辆有限公司（国企，铁路货车）
万力轮胎有限公司（国企，汽车轮胎）
长春华翔轿车消声器有限责任公司（民企上市公司，汽车零部件）
长春英提尔汽车饰件有限公司（中加合资，汽车内饰件）
江苏新康华机械有限公司（民企，轨道交通用铸造件）
惠州市标顶空压技术有限公司（民企，城轨及高铁用空压机）
青岛欧特美交通设备有限公司（美资，轨道交通零件）
苏州新凯精密五金有限公司（民企，工业紧固系统）
株洲天力锻业有限公司（国企，南车全资子公司，机车车辆锻造配件）
中车株洲电机有限公司（国企，高速动车组电机、风电电机等）
