400-777-4017

全面预算管理体系

1、全面预算管理的基本框架

一、 设置明确的预算目标。集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括:销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略和各预算单位的实际,不能拔高,要让各预算单位经过自己的不懈努力能完成。

二、 建立预算管理和运营组织。建立预算管理和运营的三级组织:

1、 建立预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会,负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和集团总监以上人员组成,对董事会负责。

2、 建立预算管理办公室,在集团总裁的领导下工作,并向预算管理委员会报告工作,属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任,集团各部门作为成员单位。

3、 建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组,负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告;同时要求各部门设置预算管理专员,负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。

三、 制定预算管理制度。在预算管理委员会的指导下,各级预算管理组织,都要制定相应的预算管理和运营制度。预算管理是一个综合的管控体系,它是由若干相关的控制和运营制度组成的。

四、 划分预算责任单位。把集团所有部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把鞋业公司和皮业公司划分为两大利润中心,把集团公司划分为投资和费用中心;然后再对上述三各预算责任中心的内部部门进行细分,划分为若干利润、费用、资金中心。

五、 建立预算指标体系。 预算体系是若干有机联系的预算指标(项目)群体,它具体包括:

(1) 销售预算。包括国内和国际贸易的销量预算、销售收入预算、滞销货品处理预算、回款预算、提成预算、促销和广告宣传预算、物流费用预算、报关费用预算、其它销售费用预算、产品库存预算和销售利润预算;
(2) 研发预算。包括:新品数量预算、新品价格预算、新品成本预算、新品销售预算、新品利润预算、研发费用预算;
(3) 材料采购预算。包括采购数量预算、外协品加工预算、采购成本预算、采购费用预算、采购附加值预算、付款预算、库存预算;
(4) 生产预算。包括产量预算、材料消耗成本预算、人工预算、维修费用、管理费用、其它制造费用预算、在产品预算预算;
(5) 销售成本预算;
(6) 附加值预算。也可以是毛利预算。不同品种产品的毛利率或附加值率;
(7) 期末库存预算。包括材料和成品等。建立定额管理制度;
(8) 应收帐款预算。包括赊销政策的制定,应收帐款的回收及其处罚;
(9) 应付账款预算。包括付款率、付款时间等;
(10) 费用预算(管理费用和财务费用预算)费用预算具体包括制造费用、经营费用、管理费用和财务费用预算,它们应分别按固定费用和变动费用编制。其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。不得设置其他费用;
(11) 现金收入预算。包括资金的筹措;
(12) 现金支出预算。包括资金的归还;
(13) 资本预算。包括债务资本、债权资本、资本的投入等;
(14) 现金(流量)收支总预算;
(15) 预计损益表;
(16) 预计资产负债表。

六、 将预算指标进行细化分解到各预算责任部门甚至个人。就是按上述预算指标编制预算,将预算指标分解的各部门各个人员。形成各部门的预算甚至是个人预算

七、 建立预算考核体系。以预算目标为依据建立各部门的预算考核体系。工资和奖金、年薪要与预算完成的业绩挂钩。
挂勾比例由董事会决定。建议在刚开始考核时,挂钩比例要尽量低一些。
1、 销售部门的预算考核指标包括:销售收入、创利、费用、应收账款的回收、库存占用指标;
2、 生产部门考核的预算指标包括:产量、制造费用、材料消耗、质量、生产资金占用、交期等指标;
3、 研发设计部门考核的预算指标包括:新品数量、新品销售、新品利润、新品库存、自身费用;
4、 采购部门考核的预算指标包括:考核付款率、采购物资的利用率、库存占用、采购价格、采购成本、采购质量、交期;
5、 财务部门考核的预算指标包括:费用控制、资金、利润;
6、 人力资源考核的预算指标包括:人均效率,具体包括:人均销售、人均利润、人均人力资源成本。
7、 其他部门与集团(或公司)的总销售、利润挂钩,同时考核自身费用指标。
本考核的对象是各预算责任中心的一把手和本责任中心,考核结果兑现给部门负责人和本部门,要求各部门要拿出本部门每个岗位的考核方案,然后兑现给每个人。就是部门要自己进行二次考核可以把人力资源的绩效考核纳入预算考核后的二次考核。

八、 建立预算控制台账。财务部门在账务设计和改造中,要以预算管理为核心设置账务,要服从于预算管理,每月要提供各部门预算预算执行完成情况的数据,作为考核和分析的依据,要形成规范的台账;同时要求各预算责任中心要建立预算台账,进行自我控制,月末要和财务对帐。

九、 建立分析制度。各预算责任部门要每月对预算执行情况进行认真分析,对每月对预算差异进行认真分析,找出原因,提出解决方案,报预算管理办公室进行汇总和总体分析,形成综合分析报告,报董事会和总裁。

十、 建立考核组织。预算考核应建立以财务、审计和人力资源为核心的综合考核组织。财务负责提供预算考核数据,审计负责特殊事项的考核,人力资源负责工资、奖金、年薪的计算。

十一、 建立预算例会制度。各预算责任部门要要每月召开一次预算分析检讨会议,鞋业、皮业和集团公司每月要召开一次本公司的预算分析检讨会议,每季度要由上述各公司想董事会报告一次,年末进行全面报告总结分析和检讨。

十二、 建立预算调节机制。预算不是一成不变的,会因环境、时间等因素的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意的,要建立一种规范的调节机制。包括预算追加追减的原则、程序、方法等。追加和追减必须有相应的“商业计划书”,成分论证预算调整的原因,并经过各级预算组织的评估。

2、必要性

1)企业环境的不确定性和经营的复杂性需要全面的“预算管理”。尤其是我们国家加入WTO 以后,复杂的国际环境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境,都对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁,国外银行的介入,对我们企业的理财理念和筹融资环境带来巨大的冲击,我们要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头,必须采取积极的应对措施,企业的战略目标就是“企业价值最大化”,企业的最大价值来自于可圈可点的经济效益。而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。

2)现代企业制度下的公司预算是企业有关各方利益关系的契约,其批准权在股东会,制定权在董事会,执行权在总经理。公司制企业最大的好处就是实现了所有权和经营权的分离,作为股东,要使自己的资产增值就必须用严密的办法来控制执行层。而预算管理体系的建立就把问题集中到预算的制定和执行上来。

3)现代企业管理下,预算管理是实现标准化方式协调的手段。亨利明茨伯格提出了协调方式三阶段论,认为企业协调方式经过了相互协调方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上,而预算管理作为一种控制机制和制度化的程序,一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现,预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证,也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。

更多资讯

版权所有 © 2003-2015 广州瀚晟企业管理顾问有限公司 粤ICP备15048599号-1