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某民营内衣企业股权激励——借股权激励助推企2019-02-28 10:50

项目介绍

随着中国消费水平的稳步提高,女士内衣领域已然成为有胆识的中国商家、企业家及投资家的群雄逐鹿之地。
行业规模超千亿,年增速15%以上,呈现典型的散、乱、差、弱格局,前5家企业市场份额占不到5%,离产业稳态格局相去甚远。
某企业,95年起家,凭借企业家过人的胆识、胸怀和勤奋打下了自己的江山,赢得事业成长的同时更获得了业界公认的品牌地位,连续三年市场占有率排名第一,全国1800多家销售网点,
年销售8.5亿,净利1.8亿,每年保持30%以上的高速增长。
股权结构:董事长占51%,另一创业元老占49%,两人为一致行动人。
公司确立了“百年品牌、百年企业”的战略愿景,在启动上市进程的同时,老板决定释放一部分股权来激励公司核心高管团队。

中短期激励水平对比:薪酬奖金
我们选取5家上市公司,与某企业进行薪酬的外部对比。
依据:美邦、七匹狼、报喜鸟、凤竹纺织与某企业同属于服装纺织,且均已实施股权激励;星期六鞋业产品属性、行业地位均与某企业类似,具有一定可比性。


公司名称 职位 年薪(万) 职位 年薪(万)
美邦服饰 董事长兼总经理 71 董秘兼副总经理 68
董事副总经理 111-148 副总经理 88-110
总部管理中心副总经理 86 财务总监 82
七匹狼 董事长 24 副董事长兼总经理 24
董事副总经理 18 副总经理 30
董秘兼副总经理 16.5 财务总监 20
报喜鸟 董事长兼总经理 44 董秘兼副总经理 26
副总经理 31-43 事业部总经理 31
财务总监 27    
凤竹纺织 董事长 36 董事总经理 11
董秘、营销、行政、生产副总经理 12 总工程师 16
财务总监 8    
星期六鞋业 董事长兼总经理 84 副总经理兼董秘与营销总监 42.5
副总经理兼财务总监 42.5 人力资源总监 32
开发总监 31 生产总监 47

截止2010年5月1日,服装纺织行业上市公司共59家,其中公布股权激励方案的有4家:

公司名称 方案公布时间 激励模式 拟激励对象 激励额度 公司层面考核指标 行权时间安排
美邦服饰 20100422 股票期权 董事、高管7人+其他人员共200人 0.627% 净资产收益率≥12%,净利润复合增长率≥25% 计划有效期10年,本期计划限制期1年,4年25%、25%、25%、25%行权
七匹狼 20100310 股票期权 董事、高管、大区及业务核心部门负责人等22人,预留拟激励对象 1.31%

第一个行权期:营业收入≥10%、每股收益≥30%;

第二个行权期:营业收入≥20%、每股收益≥20%;

第三个行权期:营业收入≥20%、每股收益≥20%

计划有效期5年,限制期1年,3年20%、40%、40%行权
报喜鸟 20081018 股票期权 董事、高管7人+核心技术人员148人,共155人 9.59% 加权平均净资产收益率≥10%、三年净利润增长率分别≥15.9%、26.43%、36.97% 计划有效期5年,限制期1年,3年30%、30%、40%行权
凤竹纺织 20080120 股票期权 董事、高管、核心技术人员等共70人,预留拟激励对象 5.88% 三年净利润增长率分别≥30%、60%、100% 计划有效期5年,限制期1年,3年40%、30%、30%行权

通过诊断分析,我们发现,某企业目前实施股权激励有其客观必要性,但实施基础仍较为薄弱,特别是发展战略不清晰。

“市场占有率第一”:是否就是我们的战略目标?市场占有率第一是否就意味着行业第一?如何才能称为行业第一?绝对的行业第一意味着哪几个衡量指标?各指标的权重如何设定?(家电业的变迁史)

问卷统计显示,仅有35%的员工认为公司未来3-5年的发展目标、方向清晰;而认为公司未来5-10年的发展目标、方向清晰的员工只有15%。

说明公司对未来3-5年、5-10年的事业战略缺乏明确的目标和方向。

股权设计方案

结合某企业上市日程表,鉴于某企业目前发展战略不清晰,需要先期切入战略规划,以明晰某企业的未来发展战略,为股权激励设计中的岗位价值评估和考核指标设定寻找方向和理据,保证某企业股权激励的内部公平性。

在战略规划完成后,结合某企业发展战略的要求进行岗位价值评估和考核指标设计,形成一套具有“战略牵引意义且科学合理”的股权激励方案,为某企业长效激励机制建设奠定扎实基础。


定人
因岗定人,共28名激励对象
服从于公司战略,为未来新设岗位的高管预留股份。
定价:3倍市盈率定价

定量
总量:按股东意愿上调激励额度:总额度1820万股(按转增股本之后的每股一元计算)
个量:岗位价值评估与历史贡献8:2比例分配,面向未来,基于岗位价值确定拟激励对象个人的股权分配数量

定时
锁定期:1年;解锁期:3年;解锁安排:匀速解锁

定条件
两个层面考核:根据公司战略确定公司层面业绩考核指标和个人层面业绩考核指标。

收益测算
3倍市盈率定价,28名激励对象,平均每人认购65W股,上市后预期收益保守估计1000W以上;

 
试问:
只从股权激励方案本身出发,设计一套符合上市要求的方案就够了吗?
这是企业最紧迫需要的吗?
 
企业的问题不是成堆的,而是成系统的,一个问题的出现是前一个问题的结果。一个无法回避的问题是:企业只能基于自己的过往走向未来!

股权激励也不例外,只有通过对企业所面临的问题进行系统梳理,我们才能找到问题的关键所在,并据此判断股权激励机制建设的内在逻辑一致性,否则方案则是“无源之水、无本之木”。

本案中,项目的关键是基于系统思考后对某企业战略的深度理解、以及与股东及高管的深度沟通。而我们对于资本市场特性的把握、法律法规的熟悉、股权激励工具的纯熟运用等都只能是辅助性工具。

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